Regina Hol: “Overal waar ik kom, kijk ik vanuit mijn natuur naar het evenwicht tussen de bovenstroom en onderstroom in organisaties. De wàt !?!? … ik hoor het je denken! In dit artikel leg ik je graag uit wat het is, hoe het werkt en waarom het zo belangrijk is.”
De ijsberg metafoor
Je kunt de boven- en onderstroom van een organisatie zien als een ijsberg. In het zichtbare deel van de ijsberg (de bovenstroom) zie je zaken zoals doelstellingen, de visie, plannen, beleid en regels. Ook vind je hier het feitelijk waarneembaar gedrag van de medewerkers en teams, evenals de formule cultuur binnen de organisatie. Wat zijn de formele verwachtingen naar elkaar en hoe ziet de praktijk eruit. In de onderstroom (het gedeelte van de ijsberg dat zich onder water bevindt en wat dus niet zichtbaar is) bevinden zich de zachte factoren. Dit is vaak veel minder grijpbaar;. Het is het deel waar niet over wordt gesproken, maar wat eenieder vaak onbewust voelt. Regina: “Als je nieuw bij een organisatie binnenkomt vallen dingen je nog op, maar al snel wordt je opgenomen in het organisatiesysteem. En voel jij ook weerstand tegen het maandagochtendoverleg en klaag je net zo hard mee over het feit dat de vaatwasser niet is uitgeruimd, in plaats van het zelf even te doen.
In deze serie van artikelen ga ik graag in op voorbeelden die we in de praktijk tegen komen en neem ik je mee in de zienswijze en duurzame oplossingen van dpo2.”
Ook hier draait alles om balans
Het is belangrijk dat er een goede balans is tussen de boven- en de onderstroom. Op deze manier kom je tot een gezonde en goed functionerende organisatie. Maar hoe merk je nu dat er balans is in de boven- en onderstroom?
- Heldere visie en missie; als er balans is zijn de visie en missie van de organisatie duidelijk, waarbij de bovenstroom (beleidsdoelen) de onderstroom (gedeelde waarden en normen) ondersteunt;
- Consistent gedrag; medewerkers gedragen zich in lijn met de uitgesproken waarden en normen van de organisatie. Als er balans is, worden de officiële doelen (bovenstroom) nagestreefd op een manier die in overeenstemming is met bedrijfscultuur (onderstroom);
- Effectieve communicatie; er is open en eerlijke communicatie tussen alle niveau’s van de organisatie. De bovenstroom deelt informatie transparant en moedigt medewerkers aan om hun inzichten en feedback te delen, wat de onderstroom versterkt;
- Medewerkerstevredenheid; als er balans is tussen de boven- en onderstroom zijn medewerkers over het algemeen tevreden en voelen zij zich betrokken bij hun werk. Ze begrijpen hoe de individuele bijdrage een rol speelt in het grotere geheel;
- Innovatie en aanpassingsvermogen; een gebalanceerde organisatie moedigt zowel het naleven van bestaande beleidsdoelen als het verkennen van nieuwe ideeën en aanpassingen aan veranderende omstandigheden aan;
- Constructieve conflicten; ‘zonder wrijving geen glans’ geldt ook in dit geval. Men durft conflicten aan te gaan en ze worden op een constructieve manier aangepakt. Ze worden niet genegeerd of onderdrukt;
- Gedeelde verantwoordelijkheid; in een gebalanceerde organisatie voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het succes van de organisatie als geheel, niet alleen voor de eigen rol.
Hoe kom je nu tot deze balans?
Regina: “Wij kijken graag met een systemische bril naar organisatievraagstukken. Organisaties zijn namelijk systemen, met daarbinnen allerlei subsystemen. Daarnaast maakt een medewerker ook nog onderdeel uit van andere systemen, denk bijvoorbeeld aan familie, vrienden, werk en sport. De onbewuste basisprincipes zijn altijd aanwezig in een systeem, een soort natuurwetten, zoals zwaartekracht ook altijd aanwezig is. Verstoringen van deze natuurwetten zorgen voor gedoe in een organisatie. Als gevolg hiervan veranderen relaties voortdurend, waardoor elk systeem zijn eigen dynamiek ontwikkelt. Mensen en organisaties komen als gevolg van een verstoring (onbalans in het systeem) vaak voor uitdagingen te staan. Dat zijn in de praktijk meestal de problemen in een organisatie, waar je de vinger niet achter kunt krijgen. Zaken die steeds terugkeren en waar je geen vat op krijgt. Een zogenaamd patroon.”
Denk aan:
- communicatie of samenwerken verlopen niet, of verre van ideaal;
- het gedrag van de medewerkers is op punten ongewenst;
- teams komen niet of onvoldoende tot resultaten;
- de bedrijfscultuur verhindert het behalen van resultaten.
Vaak is de natuurlijke reactie om te sturen op gedrag en de ‘touwtjes strakker aantrekken’. Directie en MT komen in actie door de organisatiewaarden weer eens af te stoffen en personeelsbijeenkomsten te beleggen en HR gaat aan de slag met het selecteren van geschikte trainingen. Dit zijn stuk voor stuk waardevolle interventies, maar vaak is er meer aan de hand en liggen de oorzaken ‘dieper’ dan dat eerst werd gedacht.
Basisprincipes
Het slechte nieuws: elk systeem kan verstoord raken. Deze verstoringen ontstaan wanneer niet voldaan wordt aan de volgende 3 basisprincipes. Het goede nieuws: daar kun je dus iets aandoen!
- Rangorde, volgorde. Het gaat er hierbij om wie welke rol heeft. Dit is vaak bepaald in de bovenstroom, maar moet kloppen met de onderstroom. Indien de rangorde verstoord wordt, bijvoorbeeld omdat een leidinggevende wordt aangesteld, die niet de leider is van het team, dan gaat de harmonie verloren en ontstaat er onvrede en onrust. Of ondersteunende afdelingen scheppen kaders voor de organisatie in plaats van omgekeerd. Of managers, leidinggevenden of medewerkers nemen teveel plek in (overschaduwen anderen) of nemen te weinig plek in (houden zich teveel op de achtergrond).
- Binding; plek en plaats; iedereen die deel uit maakt van een team, heeft er recht op om daar deel van te zijn. Men dient elkaars plek te erkennen en te respecteren. Maar ook afscheid te nemen van een medewerker, wanneer deze geen plek meer heeft. Indien de binding verstoord is, zie je vaak een hoog verzuim, roddelgedrag, weerstand naar MT of directie, etcetera.
- Balans tussen geven en nemen; in elk systeem is er sprake van geven en nemen. Tussen geven en nemen moet een dynamische balans bestaan. Als je zelf meer neemt dan de ander wil of kan geven, raakt de balans verstoord. Zowel jij als de ander komen dan in een lastig parket terecht. De wetmatigheid van wederkeringheid speelt hier een rol; er ontstaat een onprettig gevoel van ‘schuld’ wanneer je te weinig geeft of teveel krijgt. Er zit ‘iets’ scheef. Typische symptomen zijn bijvoorbeeld een overwerkcultuur, er wordt gerommeld met werktijden, declaraties, pauzes en werktijden, er zijn veel mensen met een (dreigende) burn-out.
Ook klanten en leveranciers maken onderdeel uit van het organisatiesysteem. Onbalans in deze relaties blijkt bijvoorbeeld uit het structureel te laat betalen van leveranciers, klanten vragen structureel veel aandacht of service en er wordt teveel of te weinig gefactureerd voor een product of dienst.
Regina: “Systemisch werken is een ingang om te werken met vraagstukken in organisaties. Het biedt een ander perspectief om te onderzoeken waar het écht over gaat. We richten ons hierbij niet op de symptomen (patronen) maar juist op de oorzaak van de symptomen. Door op deze manier te kijken kom je tot andere interventies. We kijken waarom iets een probleem is, want wellicht is het probleem wel een oplossing voor iets anders? In plaats van iets te bestrijden of nog meer controledrang in te voeren is de betere optie om iets heel anders te doen.”
De systemische manier van kijken naar organisatiedynamiek is voor veel organisaties nieuw. Het is (nog) geen vast onderdeel van leiderschapsprogramma’s en ook in het HR-vakgebied is het een overwegend onbekend terrein. De opmars van methodes zoals Systemisch Transitie Management en Deep Democracy laten zien dat er langzaam verandering komt en dat organisaties zich steeds meer gaan realiseren dat de werkelijkheid multidimensionaal is.
Wij zijn heel benieuwd hoe de 3 basisprincipes binnen jouw organisatie aanwezig zijn! Laat het ons weten in de comments!
Zet jij ook de systemische bril op?
Regina: “Wij dagen je graag uit om ook eens met een systemische bril naar organisatie-, team- en individuele vraagstukken te kijken! Het laat je zien dat beweging altijd mogelijk is! Dat beloof ik! En het is net als bij een druppel in het water; zelfs de kleinste interventie is als een druppel water; het zal rimpelingen in de hele vijver creëren!”
Regina Hol
Teamlead Talent & (Organisatie) Ontwikkeling
regina@dpo2.nl